Decision

Decision making

My published work on decision-making includes the following pieces:

Linking Rationality, Politics and Routines in Organizational Decision Making, in Gerald P. Hodgkinson and William H. Starbuck (Eds), The Oxford Handbook of Organizational Decision Making, 2008, 250-270, written with Ann Langley

Since Allison’s classic study of the Cuban missile crisis, organizational researchers and theorists have been willing to agree that organizational decision making has rational, political, and routine elements. However, few studies have examined how these three processes relate to one another. This chapter builds on the classic literature of organizational decision making to explore these linkages. It suggests that the decision-making patterns naturally favored by people in organizations tend to be opposed to prescriptive models. In particular, procedural rationality and socio-political processes are naturally more symbiotic than suggested by the prescriptive literature. The chapter explores the potential role of decision routines in altering the relative weight of socio-political and procedurally rational processes in ways that might – or might not – be closer to prescriptive recommendations.

Why Are Bad Projects so Hard To Kill?, Harvard Business Review, Feb. 2003, 81(2): 48-56.

Reprinted in Harvard Business Review on Teams That Succeed, HBS Press, 2004, 53-76.

Even at the prototype stage, experts were saying the technology was obsolete. Yet, in the face of tepid consumer response, the company stubbornly kept increasing production capacity and developing new models. By the time it was finally killed, the initiative had cost the company an astounding $580 million and had tied up resources for 14 years. The product was RCA's SelectaVision videodisc recorder, and its story is hardly unique. Companies make similar mistakes--if on a somewhat smaller scale--all the time. But why? No one comes to work saying, "I'm going to pursue a project that will waste my company millions of dollars." Quite the opposite. They come to work full of excitement about a project they believe in. And that, surprisingly, can be the root of all the trouble--a fervent belief in the inevitability of a project's ultimate success. Starting, naturally enough, with a project's champion, this faith can spread throughout the organization, leading everyone to believe collectively in the product's viability and to view any signs of impending doom merely as temporary setbacks. This phenomenon is documented here in two chillingly detailed case studies, one involving Essilor, the world's largest maker of corrective lenses for eyeglasses, and the other involving Lafarge, the largest producer of building materials. By counterexample, they point the way toward avoiding such morasses: assembling project teams not entirely composed of like-minded people and putting in place--and sticking to--well-defined review processes. Both cases also show that if it takes a project champion to get a project up and running, it may take a new kind of organizational player—an "exit champion"—to push an irrationally exuberant organization to admit when enough is enough.

Escalation in Organizations: The Role of Collective Belief, Academy of Management Conference, Aug. 2002

Although escalation literature offers a vast body of determinants and an escalation prototype (Staw & Ross, 1987), it fails to provide an understanding of the dynamics of the phenomenon. Two theory-development case studies of innovation show that escalation in organizations is driven by a collective belief of decision-makers. The dynamics of escalation and de-escalation follow the evolution of collective belief. This collective belief is not an additional determinant of escalation, instead, it offers an integrative perspective by connecting several previous determinants from the literature. The research indicates how this belief emerges and expands into the organization, leading to the initiation of the project. It shows how this belief helps create an organization for the project that will later favor its persistence despite negative feedback, and consequently makes the project enter into escalation. It then indicates how the collective belief vanishes, leading to withdrawal.

Royer, Isabelle, Les procédures décisionnelles et le développement de nouveaux produits, Revue Française de Gestion, 2002, 28(139): 7-25.

Comment caractériser la décision d'innovation? S'agit-il d'une décision rationnelle ou davantage socio-politique? Après un rappel des deux modes de décision incluant leurs outils, leurs avantages et inconvénients, l'auteur montre qu'il existe une évolution logique au cours du développement d'un nouveau produit: la composante socio-politique s'efface progressivement au profit de la composante rationnelle. Au départ, le manque d'information nécessaire à la décision rationnelle et la résistance à l'innovation sont tout deux favorables à une domination du sociopolitique. Ensuite, les freins initiaux étant levés et l'information disponible accrue, la composante rationnelle peut alors dominer. Cette évolution est toutefois modérée par les processus de développement utilisés.

Stopping-Champions of Failing Projects, Academy of Management Best Papers Proceedings, Aug. 2001.

••• Sage-Louis R. Pondy Best Dissertation-Based Paper Award •••

Although a vast body of literature analyzed the tendency to persist in failing projects, less is known on withdrawal decisions. This research focuses on exit decision-making. Results are based on in-depth case studies of product innovations. Analysis shows that a leader is necessary to avoid continuation of a failing project. Barriers to stop failing projects, tactics used to overcome them, and personal features of the leaders are exposed. Similarities to champions lead me to call these leaders stopping-champions. The two roles are compared to point out similarities and differences. Discussion of the role of stopping-champions for early exit from a failing project helps enrich previous theories on exit processes.

L’escalade de l’engagement : décideurs et responsabilité. Étude du cas 'Les Amants du Pont Neuf', in Marc Ingham et Gérard Kœnig (Eds.), Perspectives en Management Stratégique, 1999, Caen : Éditions Management et Sociétés, 89-110.

Previously presented at th

e 7th Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, Louvain-la-Neuve, 27-29 mai 1998.

L’objectif de l’article est de montrer que l’étude de l’escalade de l’engagement ne peut être envisagée a priori sous l’angle d’un décideur, ce qui était fait jusqu’ici, mais nécessite au préalable une analyse des acteurs pour identifier les différents participants à la poursuite de l’action.

L’analyse du film « Les amants du Pont Neuf » montre que l’unité de décision n’est pas stable : il existe une succession de décideurs (des producteurs) qui relancent l’action après une période de suspension du projet. Le comportement de chacun des décideurs suit davantage la théorie du budget mental que celle de l’autojustification. Contrairement à ce qu’indique la littérature, c’est l’arrivée de nouveaux producteurs qui permet la poursuite de l’action. La théorie de l’autojustification s’applique davantage au réalisateur, présent durant toute la durée de l’action. Il se sent responsable mais ne dispose pas de pouvoir de décision. Ce cas montre par ailleurs, conformément à la littérature, l’action positive sur l’escalade de l’engagement des partenaires et des soutiens politiques. Ainsi, dans le cas étudié, la poursuite de l’action n’est pas attribuable à un décideur particulier mais résulte de la convergence d’un ensemble fluctuant de participants dans le cadre d’un processus de type garbage can. Cette étude de cas indique la nécessité d'une analyse préalable des acteurs afin d'identifier l'unité de décision : un individu, un groupe restreint ou un ensemble fluctuant de participants.

L’escalade de l’engagement dans le développement de produits nouveaux, Recherche et Applications en Marketing, 1996, volume 11, n° 3, 7-22.

Les nouveaux produits constituent un facteur de risque élevé pour l'entreprise. Les fréquents échecs s'accompagnent de pertes financières qui peuvent affecter l'organisation toute entière. Cependant, on constate que certaines entreprises poursuivent le développement d'un produit en dépit d'informations négatives remettant en question la rentabilité du produit. L'article propose d'expliquer ce type de phénomène par l'escalade de l'engagement. La conclusion soulève les perspectives de recherches futures que génère la confrontation de la littérature sur l'escalade de l'engagement avec celle des nouveaux produits.